07 Jun It’s a People Business: So richten sich Unternehmen auch intern zukunftsfähig aus
It’s a People Business: So richten sich Unternehmen auch intern zukunftsfähig aus
Kann und sollte jedes Business ein „People Business“ sein? Auf jeden Fall, denn Menschen sollten gleich in mehrfacher Hinsicht im Fokus des Handelns eines Unternehmens stehen. In der Praxis führt dieses Mindset in Form der Customer Centricity bereits seit Langem zu größeren wirtschaftlichen Erfolgschancen – und lässt sich ebenso auf die Arbeitswelt übertragen: Wie der erste Schritt zu mehr Employee Centricity gelingen kann und was umfassende Qualifizierungsangebote damit zu tun haben, stelle ich hier vor.
Vor Kurzem habe ich mich in meinem Podcast „Beyond Tomorrow“ mit Daniel Krauss von FlixBus zu seinem Geschäftsmodell ausgetauscht. Daniel sagte in diesem Zusammenhang, dass sich jedes Unternehmen dem Grunde nach als ein „People Business“ verstehen sollte – weil es seine Legitimation daraus zieht, dass es mit seinem Angebot der Nachfrage seiner Kund:innen und Auftraggebenden nachkommt. Genau aus diesem Grund müssten sich Unternehmen auch kontinuierlich hinterfragen und neu erfinden bzw. anpassen – sonst drohe das Ganze zum Selbstzweck zu verkommen. Ich finde das einen sehr spannenden Gedanken: Aus meiner Sicht liegt er damit goldrichtig. Die geflügelte Phrase „der Markt regelt“ gibt das in verkürzter Form wieder: Will ein Business Erfolg haben, sich langfristig etablieren und weiterentwickeln, dann muss es mit seinem Angebot – egal ob Produkt oder Dienstleistung, physisch oder digital abgebildet – ein Bedürfnis bedienen und einen gewissen Mehrwert stiften. Damit ist ein jedes Business abhängig vom Wert, den ihm seine Stakeholder:innen zuschreiben. Soweit natürlich keine Rocket Science, eher klassisches BWL-Basiswissen.
Wer Menschen aus dem Blick verliert, erntet Vertrauensverlust
Und trotzdem beschleichte mich beim Austausch mit Daniel der Gedanke, dass viele Entscheider:innen und Gründer:innen diesen einfachen Zusammenhang zuletzt etwas aus den Augen verloren haben könnten: Geht es nur mir so oder haben auch andere, den Eindruck, dass meist sehr viel über Zahlen und Prognosen, Marktlücken und Margen diskutiert wird – aber selten über die Menschen, die von einem Produkt oder Angebot profitieren sollen? Die Initiative The People’s Business prangert genau diese Tendenz an: Wir hätten uns im wirtschaftlichen Handeln zu sehr von dem Kerngedanken entfernt, dass Wirtschaften umfassenden Wohlstand für die Gemeinschaft stiften soll: In der Folge ist das Vertrauens der Menschen in die Unternehmen zusehends erodiert – schlicht weil die Kluft zwischen den gegenseitigen Interessen immer größer werde. Aus meiner Sicht wirkt sich so ein Vertrauensverlust aber nicht nur im Konsum, sondern aktuell ebenfalls massiv auf dem Arbeitsmarkt aus: Wenn ihre Bedürfnisse nicht gehört und gesehen werden, fühlen sich Arbeitnehmende besonders in kritischen Zeiten schneller im Stich gelassen, ordnen dementsprechend ihre Prioritäten neu und kehren ihren Arbeitsstellen ohne große Umschweife den Rücken. Das erlebt man in den USA, und in Teilen auch bei uns in Deutschland, gerade als „Great Resignation“ oder „The Big Quit“.
Wieso Unternehmen an Employee Centricity nicht mehr vorbei kommen
Nicht umsonst sind Haltung und Werte derzeit wieder so große Themen und bringen Unternehmen, die sich hierzu aktiv positionieren nach vorne. Wer seinen Stakeholder:innen ein bedürfnisorientiertes Angebot mit Mehrwert macht, kann dem Vertrauensverlust entgegenwirken und starke Bindungen zu seiner Zielgruppe aufbauen. So wie Anbieter:innen auf das Vertrauen ihrer Kund:innen, sind Arbeitgebende auf das Vertrauen ihrer Belegschaft angewiesen. Was in der Customer Centricity, also im kundenzentrierten Wirtschaften gelebt wird, können Unternehmen also auch auf ihre Teams und potenzielle Talente anwenden: in Form von Employee Centricity.
Es ist zwar kein brandneues Konzept, aber es hat sich auch noch nicht flächendeckend durchgesetzt, deshalb mache ich es hier zum Thema. Zu präsent scheint mir noch das Mindset in vielen deutschen Abteilungen: „Die Leute können doch dankbar sein, dass sie bei uns arbeiten dürfen.“ Mit diesem Denken werden Personalverantwortliche in Zeiten immer größerer Beschäftigungslücken wahrscheinlich früher oder später brechen, weil sie es müssen. Der Strukturwandel verändert Tätigkeitsprofile und gut ausgebildete Fachkräfte sind in vielen Branchen schon heute schwer zu finden. Wer darüber hinaus auch noch Potenziale versäumt, weil er das Vertrauen der vorhandenen Belegschaft torpediert und Abwanderungen mit mehr Arroganz als Wandlungsbereitschaft begegnet, hat es in den kommenden Jahren sicher schwer. Das wird betreffende Unternehmen teuer zu stehen kommen: Laut Stepstone kostet eine unbesetzte Stelle deutsche Arbeitgebende im Durchschnitt heute bereits einmalig 29.000 Euro – in großen Unternehmen sogar bis zu 73.000 Euro. Ich würde mir wünschen, dass Personalverantwortliche es möglichst gar nicht erst soweit kommen lassen – auch um der Angestellten willen, die sich bei einem solchen Führungsanspruch nur wenig wertgeschätzt fühlen dürften.
Wie man es besser macht: Vier Schritte für mitarbeitenden-zentrierte Führung
Wer sich stärker auf die Bedürfnisse der eigenen Belegschaft fokussieren möchte, kann mit vier simplen Schritten starten, die im hektischen Alltag, häufig zu kurz kommen.
Zuhören, um Interessen zu verstehen:
Zuallererst gilt es, sich für das zu öffnen, was die Mitarbeitenden bewegt: Daher kann schon – so einfach es auch klingen mag – Zuhören viel bewirken. Je nach Unternehmensgröße kann das natürlich über direkte Gespräche oder eben auch durch größere Austauschformate abgedeckt werden. Wichtig ist in jedem Fall, dass der Sinn des Zuhörens nicht die Antwort, sondern das Verstehen ist. Es geht also nicht darum, dass man Punkte sofort aufgreift und womöglich noch defensiv antwortet – das würde den Zweck völlig verfehlen. Was mich zum nächsten Punkt bringt.
Bedürfnisse und Sorgen mit Offenheit begegnen:
Besser beraten ist da, wer den geäußerten Bedürfnissen und Wünschen mit Offenheit begegnet und das eigene Ego in diesem Zusammenhang zurückstellt. Das ermöglicht, selbst wenn die Perspektive der Angestellten mit Kritik einhergeht, eine sachliche Reaktion und die Einsicht, dass sich tatsächlich etwas ändern sollte und wie Lösungen aussehen könnten, von denen beide Seiten profitieren.
Transparenz und Wege für Mitgestaltung etablieren:
Um genau solche Maßnahmen für Wandel und Fortschritt zu entwickeln und erfolgreich in der Organisation zu etablieren, ist es wichtig, transparent zu kommunizieren – am besten schon dann, wenn man sich auf den Weg macht und nicht erst, wenn Entscheidungen gefallen sind. Das bietet den Mitarbeitenden auch die Möglichkeit zur Mitgestaltung, indem sie etwaige Prioritäten oder Bedenken frühzeitig äußern können. Neue Lösungen und Veränderungen, die im Dialog mit den Menschen erarbeitet werden, haben aus meiner Erfahrung ein deutlich höheres Identifikationspotenzial und können mehr Zustimmung für sich verbuchen als intransparente Top-Down-Entscheidungen, die völlig an den Interessen der Belegschaft vorbei navigieren.
Durch Qualifikation gemeinsame Zukunftsperspektiven schaffen:
Ein wichtiges Mittel, um das Vertrauen der Belegschaft in den Arbeitsplatz langfristig zu festigen, sind aus meiner Sicht auch passende Qualifikationsangebote: Sie setzen nämlich genau dort an, wo die Zukunft entsteht und vorangetrieben wird: bei den Menschen und ihren Potenzialen. Wie beschrieben ist der Arbeitsmarkt der Zukunft von Wandel und neuen Kompetenzanforderungen geprägt. Mitarbeitende mit neuen Zukunftskompetenzen sind und werden daher ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Viele Mitarbeitende bangen daher um ihre Jobs, fürchten, dass sie von besser ausgebildeten Nachwuchstalenten oder Fachkräften aus dem Ausland ersetzt werden sollen. Das muss aber gar nicht sein, denn viele Menschen, können durch Weiter- und Neuqualifizierung neue Perspektiven erhalten. Befähigung durch Qualifizierung kann hierbei als zielgerichtete Form der Wertschätzung verstanden werden: Wer seine Belegschaft schon heute auf die Herausforderungen von morgen vorbereitet, zeigt ganz klar, dass er den Weg noch lange gemeinsam gehen möchte. Damit werden Motivation und Vertrauen gestärkt.
Insbesondere der letzte Schritt lohnt sich auch aus Sicht der Arbeitgebenden: Sie profitieren durch die Stärkung des Zukunftsprofils des Betriebes und – so ist jedenfalls meine Erfahrung – obendrein noch zufriedenere Leute, die sich wertgeschätzt fühlen und das mit Engagement und Loyalität belohnen. In Zeiten des viel postulierten Fachkräftemangels: Wer wünscht sich das nicht?