Warum gelten Irrtümer oder Fehlhandlungen im Job immer noch als Makel – vor allem in deutschen Unternehmen? Wer den digitalen Wandel schaffen will, wird das ändern müssen.

Fehler zu machen, gehört zum Leben, oder? Auch an der Arbeit verhilft der Irrweg oft zu Verbesserung und neuen Lösungen. Doch anders als etwa in Skandinavien ist in Deutschland das Thema Fehlerkultur noch nicht wirklich weit verbreitet. Insbesondere in den großen, traditionsreichen Konzernen werden Fehler so gut es geht vermieden und verschwiegen. Verantwortung wird in der Hierarchie wie eine heiße Kartoffel nach unten durchgereicht. Entsprechend ist es selten das Management, das einen Fehler ausbadet – selbst wenn er dort begangen wurde.

Digitalisierung braucht Freiraum – und Fehler

Auf dem Weg in die Digitalisierung helfen uns inzwischen viele neue Methoden und Ansätze dabei, Fehler zuzulassen oder sogar dazu zu ermutigen. Ob New Work, Design Thinking, Sprints – das alles unterstützt uns dabei, mehr zu experimentieren und kreativer als bislang zu denken. Fehler gehören ganz normal zur Entwicklung von Dienstleistungen und Produkten. Wenn eine Zielgruppe oder eine Produkteigenschaft nicht stimmt, wird eine Idee dann eben, salopp gesagt, in die Tonne getreten. Das sah in der jüngeren Vergangenheit anders aus: Gerade in der deutschen Vorzeigebranche Autobau gab es oft Entwicklungszyklen von fünf oder gar acht Jahren, der zeitliche Vorlauf war enorm. Alles war ausgeklügelt, spätestens wenn es in die entscheidende Entwicklungsphase ging, konnte man sich Fehler schlichtweg nicht mehr leisten. Nicht von ungefähr sind es heute vor allem die deutschen Autobauer, die in vielerlei Hinsicht umdenken müssen.

Veränderung lässt sich nicht erzwingen

Manche Unternehmen reagieren auch aktionistisch auf die Veränderungen. „Ja, dann machen wir jetzt mal eben in Fehlerkultur – los geht’s!“ oder so ähnlich. Schnell werden nach dem Vorbild von Start-ups sogenannte Fuck-up-Nights oder -Noons ausgerufen. Dabei erzählen Projektleiter*innen oder -manager*innen in großer Runde, was nicht gut gelaufen und woran eine Idee letztlich gescheitert ist. Dieses Sichtbarmachen von Fehlern hat auf jeden Fall für alle etwas Positives. Doch müssen die Werte in einem Unternehmen passen. Der Versuch, etwas 1:1 aus der Start-up-Kultur auf große Konzerne zu übertragen, geht meistens ordentlich daneben. Start-ups, sozusagen die überschaubaren, wendigen Schnellboote, leben von der Wir-Kultur. Hier gibt es Zusammenhalt, gemeinsame Ziele und OKRs (Objectives and Key Results) sowie jede Menge Teamwork. Konzerne sind eher wie Tanker unterwegs, entsprechend lange dauert es, ihre Fahrtrichtung zu ändern. Ziele, Gratifikationen, Verantwortlichkeiten, letztlich das ganze System ist immer auf Einzelne zugeschnitten. Und mit dem Zusammenhalt unter Einzelkämpfer*innen ist es nun mal so eine Sache. 

Angst ist das große Thema

Echte Fehlerkultur kann nur vom Management eingeführt werden. Wir raten unseren Kunden dazu, vorab alle Parameter auf den Tisch zu packen. Der wohl wichtigste ist die menschliche Angst – ob Versagensangst, Existenzangst oder andere individuelle Angstformen. „Was passiert mir, wenn ich einen Fehler mache?“, ist schon in der Schule eine bestimmende Frage. Ein Leben lang werden uns Fehler ausgetrieben. Nur angeblich gute, weil korrekte Antworten zählen. Die eigentliche Diskussion müssen wir also nicht über Fehler führen, sondern über die Gründe und Gefühle, die uns leiten, um Fehler nicht zu machen. Vor allem auf Managementebene ist die Auseinandersetzung damit ein wichtiger Schlüssel für die weitere Entwicklung.

Worauf es ankommt

Die Unternehmensführung hält die Fäden in der Hand – das sollte sie auch beim Thema Fehlerkultur. Wem es als Manager*in gelingt, zu den eigenen Fehlern zu stehen und sich auch mal zu entschuldigen, wenn er oder sie auf gut Deutsch Mist gebaut hat, wird zum Vorbild. Fehler zu machen und auch darüber zu reden, ist menschlich. Und es schafft Vertrauen. Führungskräfte signalisieren damit: „Was mir passiert, darf dir ruhig auch passieren.“ Und: „Ich stehe loyal an deiner Seite.“ Fehler sollten also nicht den Kopf kosten – sie können und dürfen passieren. Zur Not werden sie gemeinsam wieder ausgebügelt.

Alte Leier: Rechtfertigung

Die Realität sieht – noch – etwas anders aus: Meiner Erfahrung nach springen etwa 80 Prozent der Top-Leader im Fall des Falles sofort in den Rechtfertigungsmodus. Sie schaffen sich im Krisenmoment einen Schutzwall, um weniger Angriffsfläche zu bieten. Klar: In exponierter Position Fehler einzugestehen, fällt wirklich nicht leicht. Auch hier geht es um Angst. Wie es trotzdem anders gehen kann und wie sich obendrein auf der menschlichen Ebene punkten lässt, zeigte kürzlich VW-Chef Herbert Diess: Er sagte in einem Statement zu seiner bisherigen Arbeit einfach einmal, was er nicht geschafft hat. Unter anderem wollte er verkrustete Strukturen im Konzern aufbrechen. Hier und da gelang es wohl, nicht jedoch in der Wolfsburger Zentrale.

Pluspunkt: Glaubwürdigkeit

Auch wenn die Presse es so interpretierte, dass der CEO bereits seinen Abgang vorbereiten wolle, fand ich seine Worte überzeugend und ehrlich. Er gesteht einfach ein, etwas nicht geschafft zu haben – und kehrt es nicht unter den Teppich. Aus meiner Sicht verschafft ihm das eine hohe Glaubwürdigkeit. Er übernimmt Eigenverantwortung, statt sich hinter Allgemeinplätzen zu verstecken und Entwicklungen auf Dritte oder „das System“ zu schieben. Und: Er schafft mit dem Eingeständnis Transparenz.

Die Frage nach dem „Wie“

In den Leadership-Programmen für die Führungskräfte von morgen ist Fehlerkultur ein zentrales Thema. Dabei geht es vor allem um die Frage nach dem „Wie“. Warum oder was ich im Management oder in einer Projektleitung zu tun habe, ist den meisten klar. Doch wie setze ich etwas um? Wie schaffe ich es am besten? Und: Wie bleibe ich mir und meinen Überzeugungen treu – wie bleibe ich authentisch? 

Coachings helfen ebenfalls dabei, die Angst vor Fehlern abzubauen sowie sich und anderen mehr zu vertrauen. In der Zusammenarbeit mit unseren Kunden merken wir sehr schnell, ob der Umgang untereinander vertrauensvoll ist. Dazu gehört auch die Bereitschaft der Führungskräfte, Mitarbeitende etwas ausprobieren zu lassen und Kontrolle abzugeben. Fest steht: Eine Fehlerkultur zu etablieren ist ein längerer Weg, für den es kein Schema F gibt. Aber er lohnt sich – vor allem mit Blick auf die anstehenden Aufgaben, die die Digitalisierung uns stellt.